É muito comum que a oficina de reparação automotiva tenha uma estrutura familiar, em que o pai é o fundador e proprietário da empresa, e os filhos são seus homens de confiança – e serão aqueles que vão herdar o negócio quando o pai se aposentar. Há um ponto muito positivo nesse tipo de estrutura, que é a confiança entre seus membros. Pai e filhos são íntimos, podem confiar na honestidade um do outro – e, num cenário positivo, todos se esforçam ao máximo por saberem que o sucesso do negócio é o sucesso da família.

Perfeito. Mas, então, por que apenas 12% das empresas familiares chegam à terceira geração?¹ Por uma série de motivos, começando com a falta de profissionalização. Numa gestão familiar, é comum que o fundador não procure – nem estimule – uma capacitação gerencial. O que, na maioria dos casos, significa a morte prematura da empresa. Essa visão de que o empreendimento da família não treina seus líderes é até compartilhada pelo mercado: não há no Brasil uma faculdade de administração que ofereça a disciplina de “empresa familiar” – um curso que existe tanto na Europa quanto nos Estados Unidos.

O segundo grande motivo é a falta de planejamento do futuro da empresa. Numa companhia em que a diretoria não tem laços familiares, o sucessor do presidente ou diretor-executivo é selecionado pelos membros do conselho da empresa ou, no caso de pequenos negócios, numa escolha direta do funcionário mais capacitado para assumir a chefia. Na estrutura familiar, muitas vezes a sucessão é automática: sai o pai, entra o filho. Sem que tenha havido a devida preparação desse sucessor. Segundo a consultoria PwC, apenas 30% das sucessões são planejadas. Ou seja, já de saída, sete em cada dez empresas familiares estão fadadas ao fechamento das portas quando o fundador se aposentar ou morrer.

Por fim, há os conflitos. Embora não haja dados específicos, uma grande proporção da taxa de mortalidade das empresas familiares se dá por conflitos não resolvidos. Nesse tipo de estrutura, quando pai e filhos brigam, o problema passa a ser da empresa – um chefe de oficina não pode se dar ao luxo de não conversar mais com seu principal funileiro porque “estão de mal” por conta de um desentendimento familiar. Mas isso acontece.

Três questões que todo patriarca, dono de empresa familiar, deveria se fazer são as seguintes: 1) Meus filhos estão realmente preparados para assumir o meu lugar? 2) Já fui devidamente claro sobre minha intenção de passar a eles o comando da empresa? Eles têm certeza disso? 3) Trazer um gestor de fora, para dividir o comando com a família, poderia ser uma boa opção?

Para falar sobre esses e outros temas relacionados à gestão familiar, a Revista CESVI entrevistou Maria Terezinha Peres, consultora de Recursos Humanos do Sebrae (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas). Ela nos oferece a visão de quem orienta com frequência gestores de pequenos negócios em que a principal dificuldade ou é a relação entre membros de uma mesma família, ou é a falta de capacitação característica da estrutura familiar, ou é a ausência de planejamento de uma sucessão. Justamente os pontos nevrálgicos desse tipo de modelo de gestão tão comum entre as oficinas brasileiras.

O Sebrae recebe muitas consultas de empresários com problemas na gestão familiar do negócio?

Sim, e essa é uma questão importante porque a maioria das micro e pequenas empresas que chegam aqui têm uma gestão conduzida pela família. Vemos pai e filho chegando juntos e declarando que desejam implementar algumas mudanças na condução da empresa. É o filho geralmente quem diz que o negócio precisa de um sistema novo, mas o pai tem resistência contra novidades.

É uma situação delicada?

É tão delicada que eu nem posso dizer que o problema é o pai dele, ou ele mesmo. Preciso falar em processos. O primeiro passo é ter uma abertura por parte do fundador, de ouvir o que o sucessor está querendo implementar – uma situação que a gente vê bastante.

Que caminho vocês apontam para pequenas empresas familiares que desejam melhorar a gestão?

Dizemos que elas precisam se profissionalizar. O principal problema das empresas pequenas, de estrutura familiar, é que o dono funda o negócio como se fosse uma criatura sua, e tende a permanecer da maneira mais tradicional possível, fazendo tudo da mesma forma. Isso porque ele enxerga a empresa como um retrato do que ele é, e ele não quer mudar, não vê problema em si mesmo. Então por que mudaria a empresa? Justamente por conta dessa mentalidade, não se prepara gerencialmente. Até porque a especialidade dele é técnica. Numa oficina, o dono é um funileiro ou um pintor. Quando monta seu centro automotivo, que no começo só tem ele e mais uma pessoa, ele normalmente se preocupa mais com as questões técnicas, onde se sente confortável – a parte administrativa ele deixa de lado. Porque ele gosta mesmo é de consertar carro.

Isso gera conflitos?

Gera, porque a segunda geração já vem mais capacitada. O filho já fez um curso de administração, teve mais estudo que o pai e, quando chega, querendo implementar melhorias administrativas, bate de frente com a resistência do mais velho.

Como se lida com esse empresário ainda apegado ao trabalho técnico?

A saída é buscar capacitação gerencial. Para ele ter condições de conduzir a empresa de uma forma completa. No Sebrae, acompanhamos um grupo que se chama “Meu Negócio é Carro”. E a gente percebe que, na maior parte das empresas desse grupo, as esposas acabam fazendo essa parte administrativa e financeira. O dono fica com a mão na massa e a mulher assume a gestão. Só que isso acaba sendo um problema para a perpetuação da empresa. Ele, que é o dono e tem a última palavra nos investimentos, acaba não acompanhando a evolução da tecnologia, não faz uma separação adequada entre o que é dinheiro da empresa e o que é dinheiro da casa – se ele estiver com um problema pessoal de dinheiro, acaba usando o da empresa. A falta de profissionalização também faz com que, se estiver com um problema com o filho, isso vire um problema entre diretores da empresa. O que é terrível.

Por que tanta empresa familiar fecha as portas quando o fundador morre?

Uma boa sucessão tem de ser pensada muito antes da hora de refletir sobre a aposentadoria. Em muitas oficinas, acontece isto mesmo: o pai falece, automaticamente o filho toma conta da empresa. Ou a empresa acaba. Cerca de 70% das empresas familiares terminam com a morte do fundador. Por volta de 30% chegam à segunda geração. O grande obstáculo para a perpetuação do negócio é justamente essa falta de planejamento do processo de sucessão. E isso acontece por quê? Porque o fundador centraliza. Ele quer cuidar de tudo. Ele não se preocupa que a empresa vá continuar depois dele.

Quais são os desafios nesse planejamento da sucessão?

Um aspecto muito importante é a divisão do poder. O fundador, como dono da empresa, sente dificuldade em dividir o poder que tem quando os sucessores chegam. Essa centralização, a falta de preparação para a sucessão e os conflitos com a chegada das próximas gerações na empresa são os fatores que fazem com que a empresa familiar não se perpetue. Outro problema é a sucessão unicamente por laços familiares. As pessoas, mesmo sendo parentes e herdeiros, precisam ter competência. E é importante até analisar qual é a vocação desse herdeiro. Não necessariamente o filho deve trabalhar na direção da empresa. Ele pode ter talento para a área comercial, a área técnica, o marketing…

E se ele não tiver aptidão nenhuma para trabalhar na empresa?

O fundador precisa ter essa sensibilidade de identificar isso. Muitas vezes, os herdeiros não querem fazer parte da empresa. Simplesmente não têm vocação para o negócio. Outro dia mesmo atendi aqui um engenheiro que só se formou em engenharia por causa da empresa familiar, mas ele não se identifica com essa profissão. Ou seja, como é que dá para esperar uma boa performance de alguém que não gosta do trabalho? É melhor investir num sentido em que esse herdeiro tenha uma carreira feliz fora do negócio do que permanecer na empresa desmotivado.

Falamos bastante de problemas ligados ao fundador. Mas o problema pode estar no sucessor também?

Às vezes a segunda geração se sente confortável demais porque vai herdar o negócio e não procura aprender nada. Há dois papéis possíveis aí: o primeiro é o do sucessor mesmo, que é aquele que se prepara, trabalha um tempo na empresa, tem outras experiências fora para trazer tecnologias e ideias novas, e também para ter a visão de como é ser funcionário. O segundo papel possível é a figura daquele que é só herdeiro – este impõe seu poder pelo laço de sangue e cria muitos problemas. Quando esse herdeiro chega na equipe há um choque com os outros funcionários.

Trazer gestores de fora da família é uma boa alternativa?

As empresas médias já acabam formando uma estrutura mista, mesclando familiares com profissionais do mercado. Isso é muito importante porque traz outras referências, outras inteligências para a empresa. Se você busca um chefe de oficina no mercado, esse profissional chega com uma expertise específica. Ele não assumiu aquela função só porque é parente.

Matéria originalmente publicada na Revista CESVI

TEXTO: Alexandre Carvalho dos Santos

FOTO: Luciana Ruffato