Recentemente, o CESVI BRASIL realizou uma nova edição do CERTA – Centro de Referência Técnica Automotiva, com mais um seminário voltado a gerar informações de qualidade para os mercados automotivo e reparador.
O tema dessa vez foi sobre produtividade nas oficinas, com a contribuição de especialistas em mostrar como as empresas de reparação podem ser mais produtivas e lucrativas, mantendo o bom nível de qualidade dos seus serviços.
“Hoje o processo de mudança está na mão do proprietário da oficina”, lembrou o diretor executivo do CESVI, Almir Fernandes, na abertura do evento. E a palestra de abertura, de Emerson Feliciano, gerente técnico do centro de pesquisa, enfatizou o quanto essa afirmação tem de verdadeira: “Empreendedor é o gestor do processo. E não existe fórmula pronta. É preciso pensar na gestão, sair um pouco do operacional, refletir se o processo de gestão vem acompanhando paralelamente o processo de produção”.
A palestra do CESVI deu ênfase ao trabalho da oficina em cima de três metodologias: de gestão financeira e operacional, de produção, e de acompanhamento e controle. E é sobre esse caminho para a produtividade que você vai ler agora.

GESTÃO FINANCEIRA E OPERACIONAL
O CESVI tratou de como as oficinas podem repensar seu negócio do ponto de vista do Balanced Scorecard (BSC) – uma metodologia de gestão estratégica. Ele lembrou que há quatro perspectivas que permitem o equilíbrio financeiro e operacional de um negócio (e todas as melhorias estão enquadradas em alguma delas): Financeira / Clientes / Processos internos / Aprendizado e crescimento. Segundo Emerson Feliciano, há ainda uma outra perspectiva que, no caso do setor de reparação, precisa ser incluída nessa avaliação: o meio ambiente.
Pelo BSC, o administrador de empresas deve definir e implementar (por meio de um sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a oficina apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
Balanced Scorecard é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. Isso porque a escolha dos indicadores não se restringe só ao foco econômico-financeiro – as oficinas também se apoiam em indicadores intangíveis, como: desempenho do mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e também de pessoas, inovação e tecnologia. A somatória desses fatores é que alavancará o desempenho.
“Os objetivos com esse trabalho são foco no resultado, conquista e retenção de clientes, especialização, excelência operacional, capacitação de colaboradores, aumento da tecnologia e gestão ambiental”, afirmou Feliciano.
E não é preciso nascer sabendo. Um trabalho de consultoria na oficina pode apresentar e colocar em prática os princípios dessa metodologia.

MAPA DE PRODUÇÃO
Outro fator em prol da produtividade é a criação de um mapa de produção da oficina. Por meio dele…

1. A empresa identifica o fluxo do processo, destacando as áreas físicas que compõem cada etapa desse fluxo. É assim que se estabelece o sistema produtivo.
2. A oficina mensura a capacidade física de cada uma das áreas e, consequentemente, a capacidade máxima do estabelecimento – ou seja, o número de carros que cabem na oficina. Se houver menos que isso, é sinal de que a oficina está sendo subaproveitada. Mais que isso, provoca gargalos no processo.
3. O gestor mensura o volume de produção mensal da empresa (capacidade máxima física x faturamento desejado x número de colaboradores).
4. O gestor aproveita esse ciclo entendendo o processo produtivo.
Um dos fatores mais importantes relacionados a um mapa de produção é a identificação de gargalos. Quais são os motivos dos gargalos? Onde estão acontecendo? Ao identificar o gargalo, o gestor identifica também uma oportunidade de melhoria.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
“O que não é medido não pode ser gerenciado.” A frase é de um dos papas da administração moderna: Peter Drucker. Daí a importância de se contar com KPIs (Key Performance Indicators – ou, em português, indicadores-chave de desempenho). Trata-se de ferramentas de gestão que a oficina pode usar para medir o nível de desempenho e sucesso da empresa em diversos processos, com foco no “como está sendo feito” e na obtenção dos resultados pretendidos. A oficina pode recorrer aos seguintes indicadores:

KPI de resultado
Indicadores usados para acompanhar a saúde financeira da empresa ao longo de determinado período de tempo, o que envolve a análise dos seguintes fatores:
• Faturamento com mão de obra e peças.
• Gastos – retrabalhos e consumo de material.
• Gastos x faturamento.

KPI de processos
Usado para acompanhar a quantidade de atividades desenvolvidas ao longo de determinado período de tempo. E mede os seguintes fatores:
• Passagem de veículos na oficina.
• Retrabalhos: quantidade de veículos x trabalhos concluídos.

KPI de gestão de clientes
Para acompanhar a quantidade de clientes conquistados ou fidelizados ao longo de determinado período de tempo. O que envolve medir:
• Clientes conquistados e clientes que retornam ao longo do tempo (retenção).
• Mix: seguradoras x clientes particulares.
• Serviços diferenciados – quantidade de veículos reparados nesse tipo de serviço.

KPI de aprendizado e crescimento
Envolve as seguintes medições:
• Capacitação técnica dos colaboradores – número de treinamentos feitos por colaborador ao longo de determinado período.
• Quantidade de parcerias com fornecedores.

KPI de gestão ambiental
Para medir os seguintes fatores:
• Destinação de resíduos sólidos.
• Taxa de reciclagem de materiais.

PLANO DE AÇÃO
Em relação a todos os fatores abordados, é preciso que a oficina tenha um plano de ação. Porque só com planejamento é possível obter produtividade. Esse plano de ação deve estabelecer o que deverá ser feito, como – incluindo quais e quantas pessoas serão envolvidas – e quando.

SABER COMPARTILHADO
Quem esteve presente ao CERTA teve acesso a uma troca de ideias de alto nível, sempre com foco nos caminhos que a oficina deve seguir para obter produtividade no seu dia a dia.
Falando pelo Sindirepa Nacional, Luiz Sergio Alvarenga, responsável pelas Relações Governamentais da entidade, afirmou que o dono da oficina tem um papel significativo na própria relação com seu cliente, o proprietário de veículo. “A oficina de funilaria e pintura tem uma dependência de seu dono, que é a confiança que ele transmite. As mudanças de mercado não devem afetar a relação de confiança entre consumidor e dono da oficina.”
Alvarenga enfatizou que trabalhar com produtividade exige conhecimento técnico, uso de parâmetros, uma visão sólida sobre qualidade, uma gestão baseada em números, acompanhamento minucioso e perspectiva de fidelização do cliente.
Ele ainda trouxe um dado importante ao evento: todo mês, mais de 500 oficinas abrem no Estado de São Paulo.

SEM ATENDIMENTO, SEM FIDELIDADE
Especialista em comunicação empresarial, a consultora Irma Ugarelli, da Manm Educação Corporativa, frisou a importância do envolvimento dos gestores da oficina com os profissionais que vendem o serviço. “O proprietário deve se aproximar da equipe comercial e estudar o comportamento do cliente junto com esses profissionais. Porque são eles que realmente sabem o que o cliente quer e quais são suas preferências.”
A importância da proximidade com a equipe vai além disso, segundo a palestrante. Ele informou que, segundo uma pesquisa americana com concessionárias de veículos, o principal fator para a perda de clientes nessas empresas é a insatisfação com o pessoal do atendimento (70% dos casos). “Só um bom atendimento vai fazer a concessionária manter um cliente fiel”, afirmou.

NA MÃO DA FAMÍLIA
Já Maria Terezinha Peres, consultora do Sebrae, falou sobre “empresa familiar”, um tipo de gestão que ainda prevalece nas oficinas brasileiras. “O gestor precisa avaliar bem se os parentes empregados na empresa têm perfil para a vaga, pensar muito bem antes de empregar.”
Segundo ela, os principais fatores que contribuem para o fracasso de empreendimentos familiares são os seguintes:

• Ciclo de vida do serviço entra em declínio.
• Falta de planejamento estratégico sucessório.
• Brigas entre familiares pelo poder na empresa.

O que falta – e é o caso de um grande número de oficinas conduzidas por famílias – é uma busca da profissionalização da gestão. Maria Teresinha aponta que as empresas familiares que realmente se preparam para uma gestão eficiente:

• Valorizam em 10%.
• Tornam-se 5,5% mais lucrativas.
• Geram 6,5% a mais de retorno sobre os ativos.
• Têm mais transparência.
• Têm unidade de comando.
• Transmitem o legado do dono.

E, nesse contexto, mais uma vez dá para relembrar o que Peter Drucker deixou de sabedoria na gestão corporativa: “A empresa e a família só sobreviverão e obterão êxito se a família servir à empresa. Nenhuma das duas terá sucesso se acontecer o contrário: a empresa for dirigida em prol da família.”

Matéria originalmente publicada na Revista CESVI, edição 93.

TEXTO: Marco Estrella